晓芳耍大牌：你与BAT企业之间只差了一个企业大学

晓芳说

企业成功的因素有很多：大时代趋势、领导人的战略思维等等。其中最重要的是要有科学的人才培养机制。人才养成这件事，对每个企业家来说，是最重要但又不是最紧急的事，而往往这样重要不紧急的事会被企业家忽略，等到人才发展威胁到了企业的发展，亡羊补牢可就非常被动了。那么企业的人才养成该怎么做?在人力成本高居不下的今天，有没有低成本又有效的人才养成攻略?

上周日上线的《晓芳耍大牌》节目中，我跟两位嘉宾深入探讨了一下。

企业大学：人才养成最高境界

全球500强企业中，有近70%的公司成立了企业大学，无论传统企业还是新型的互联网公司，都斥巨资在公司内部建立了企业大学，谷歌、麦当劳、通用电器，中国的京东、阿里这些公司几乎都有自己的企业大学，他们用源源不断的人才来保证企业的持续的发展和成长，奥康大学的创始人江新华江总在《晓芳耍大牌》中表示，企业大学是助推企业、团队、人才共同转型升级的综合平台，是企业获得持续竞争优势的最佳手段。

如今的企业大学更开放、更系统，形成了一个势能集合体，对内传承企业文化，从经验和专业上为企业培养人才，反哺管理体系;对外宣扬企业文化，营造企业的品牌形象，向中小微企业输送人才，为教育事业做贡献。

不同的行业，企业的发展不拘一格，企业大学的发展自然也是千差万别的，今天晓芳给大家盘点一下，那些传统企业和新型互联网企业的企业大学

一、老牌大企业的人才养成术

01海尔——人人都是合伙人

从传统制造企业转型创业平台，海尔大学的出现为海尔带来了新的核心优势，将工业4.0用到了企业大学人才培训上，怪不得海尔能快速转型升级，进入工业4.0，人家的团队和人才早就是4.0版的了。

先是打破组织和人才的边界，从递进式的金字塔管理结构转变为互联网化组织，将“他组织”变为“自组织”，大型的管理组织裂变为平台，由“雇佣者”转变为“合伙人”，然后再在平台上进行创业，直面用户创造价值。既能快速传承企业文化，又保留了每个人的独特性，将众家之所长结合起来，怪不得海尔能够再次成为业内的佼佼者。

武宾

02万达——“有用“才是硬道理

万达学院的核心跟王健林的投资逻辑息息相关，随着企业的一步步发展，在人才方面也不断地调整战略，跟随企业的脚步进行转型升级，如同王健林一个亿的小目标一样，万达学院对于人才的培训也从一个小目标“有用”开始，对企业有用，从先解决企业里的一个问题开始，然后逐步从解决小问题逐步增减，演变到对项目或者企业有真知灼见，在这个过程中，随着人才的成长，逐步与企业紧密相连，既将人才在每个阶段都合理的利用与培养，又为企业夯实了基础，为企业改革免去了后顾之忧，环环相扣、无缝契合。

二、新型巨头的人才进阶路

03京东——比奶茶妹妹还重要的管培生，刘强东亲自培养

北京时间8月14日晚，京东集团(纳斯达克股票代码：JD)发布了2017年第二季度业绩。本季度京东持续经营业务净收入达932亿元人民币，同比增长43.6%，继续保持了营收的高速增长，大幅高于市场预期。非美国通用会计准则下(Non-GAAP)持续经营业务净利润为9.765亿元人民币(约1.441亿美元)，单季利润接近去年全年。

江兴华

刘强东声称成功的关键是因为“团队”，也就是京东从2007年开始发力培养的“嫡系”管培生团队挑起了京东的大梁。

通过招收大量的应届毕业生，经过选拔进入企业大学进行培训，然后在京东的各个部门轮岗，全面的了解京东战略规划、认清自己的职业定位，使管培生与企业岗位以及企业价值观达到高度匹配，在半年的轮岗后快速的进入工作岗位上手工作，为京东独当一面。刘强东曾不止一次的公开表示，他对京东最满意的不是物流，而是管培生，这才是京东最核心的竞争力。

04韩都衣舍——生产什么你决定

韩都大学的存在不仅为企业注入了新鲜血液，还反哺了韩都衣舍的管理体系，韩都衣舍的管理体系是“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，每三个人为一个小组，自由结合，成为一个设计师，一个导购以及一个负责供应链的采购构成的核心运营机制。

然后公司给每个小组制定相应的任务，为每个小组提供相应的成本资金，然后每个小组可以自己决定要做什么样的衣服，怎么卖怎么促销，然后公司会根据每个小组的业绩进行对比，选择出最优秀的小组给予最高的奖金奖励，然后奖金由组长进行分配，那必然会有多有少，那么久一定会引起人员变动，那么相对应的，拿不到奖金的也自然想换个能赚到钱的小组，那么这也就形成了排在前面的小组要分裂，排在后面的小组也要分裂，再加上源源不断注入从韩都大学出来的新人即使补充每个小组的空缺，那必然会形成一个竞争的大循环，每个小组都是一个竞争因子，然后再不断的分裂中，为公司不断地带来利润和优质产品产出，而韩都大学的存在，则大大推动了这个分裂性竞争循环的加速，而韩都衣舍也将走的更远。

除此之外，还有阿里巴巴的淘宝大学，培养特色化电商，湖畔大学，对内输送阿里系人才，对外向中小微企业输送人才，助力他们转型升级。

苏宁的苏宁大学，将O2O零售服务的理念注入大学的运营体系中，每个从宿命大学里出来的人，当认为自己需要充电的时候，可以随时返回进修，该岗位将会有其他人补上。

华为的华为大学，则主张循环赋能，每在岗位上做出一点成绩就要进入华为大学进行充电，然后不断地循环。

晓芳观点：与传统的培训中心不同，企业大学被企业赋予了更多的“战略化”，它不仅仅是一个人才库，还是企业战略的执行者、参与者以及智囊团，实现了从单一的支撑服务转变成了综合策划引领企业的角色，促进了企业的战略孵化与转型升级，是与企业同频同步发展、永葆发展与活力的主引擎和助推器。

企业大学得建，但费用投入不是一般企业能够负担得起的，那有没有更经济的培养人才的方式呢?有多年外企人力资源管理经验的专家武宾女士，把自己多年的思考结果在视频节目中毫无保留地倾囊相授。