携程垄断之上的三面困局

虽然坐上了在线旅游市场龙头的位置，携程的内部仍然潜伏着不安定的种子。

继8月2日有自媒体爆出携程或将大规模裁员后，又有不少携程的员工站出来爆料，称携程为了缩减人员支出，推出“支持老员工返乡”计划，试图以工资价格更低的应届毕业生替换掉成熟的老员工。

对于携程来说，困局是显而易见的：主营业务庞大、创新力差;对外并购步伐过快，资本紧张;业务频现违规，屡遭监管调查;社会责任感缺失，内部员工及消费者频繁抱怨……携程想要走出困局，几乎成为无解的难题。

一面：利润承压 老员工成牺牲品

“携程现在提三化，其中一点是年轻化，新上任的人力负责人在高管的授意下，在全公司掀起了一场血腥的清除老化员工运动。”携程内部员工向自媒体爆料称，携程或将启动大规模裁员计划，裁员比例可能会达到20%。

在微博等公开渠道中，很多携程员工爆料，称其所在部门人员被大规模缩减，原来的300人只剩下70人。而在职员工加班成为常态，一个客服一天要处理500个投诉，疲于应对。

与此相对的是，携程高层对外宣称，公司利润率还有很大的上升空间，预计未来两到三年内，利润率可以达到20%~30%。

但在今年的一季报中，携程所公布的营业利润率仅为7%。而且携程目前主要产品线：机票、酒店、度假、企业旅游四大板块中，作为传统主营业务的机票与酒店预订的营收占比仍然超过了80%。

同时，从对外披露数据来看，自携程上市之初，机票与酒店业务便是其业务根基，占比一度接近97%。如今十几年过去，携程都未能找到一个新的、可以立足的主营业务。

市场一家独大自然是风光，不过，事实上的垄断也意味着携程在这两项业务中的增长空间大为缩减。以携程目前的体量，想要在未来两三年内实现利润翻三番，难度可想而知。

即便如此，携程为了维持其市场地位，还是在今年年初时提出向海外及向二三四线城市的扩张计划。一面在海外市场加大并购力度，一面持续投入线下实体门店。这些投入暂时还看不到顶，资本消耗巨大，对于利润更是冲击。

从一系列的收入和支出来考量，压缩人员成本自然就成了无奈之举，也是当务之急。

两面：业务频繁违规 用户信心流失

“年龄大、工资高的员工被剥夺工作内容，调离岗位，直至扛不住自行离职，而公司则大量招聘实习生，充当廉价劳动力。”在一封携程内部员工给出的投诉信中这样写道，而大量员工对工作的满意度低，负面情绪增长，也成为了携程屡被消费者投诉的原因之一。

除此，很长时间以来，携程都是旅游消费中投诉的重灾区：假机票、恶意捆绑“搭售”、低价揽客却不能兑现服务、私自修改订单……对此，中消协也曾多次对消费者集中反应的问题向携程发出调查整改的要求，但结果却都不了了之。

有旅游行业人士认为，旅游作为服务行业，本该将用户利益放在首位，从携程的表现来看，许多产品决策都是以公司利益最大化为出发点，例如对“搭售”等问题视而不见，原因在于“搭售”优惠券、保险等产品才是携程机票业务的主要利润来源。

此时，对于携程来说，不仅消费者的声音无法到达，法规条款的威严也被忽视。仅今年从5月到7月，三个月时间，携程接连两次遭实名举報。

先是5月携程因涉嫌违规从事支付业务，被支付清算协会立案调查，目前这一案件分类被称为“复杂级别”。随后7月，又因违规销售保险而被保监会立案调查，保监会更是闪电回应称“对于携程涉嫌违反有关保险监管的法律、行政法规和中国保监会规定，损害保险消费者合法权益的投诉事项，决定受理调查。”

可以说，携程的业务快速增长，背后却是根基不牢，人心不稳。但这些都没有进入高层管理人员的关注。

三面：拼的起概念 拼不起服务

去年11月，携程的前任CEO梁建章则表达称“携程的规模在几年内将超越今天的淘宝”。新任CEO孙洁定下的目标则是在2018年实现1万亿人民币的GMV，并在2021年进一步实现2万亿人民币的GMV。

在2017年一季报电话会议中，携程高管披露2016年携程集团的GMV为4300亿人民币。要实现孙洁的目标，携程必须达到52%以上的年复合增长率。

作为一个靠密集人力服务和卖机票起家的代理商，携程想要实现转型很难。比起服务的转型升级，携程选择了靠概念和故事来取悦资本市场。

在今年，携程推出了一个颇具噱头的产品——小诗机，利用人工智能为客户上传的风景照配诗。

根据携程人工智能负责人于磊的说法，这一产品在立项之初，应用场景并没有想的太清楚，也没有给携程带来直接收益。但他认为小诗机在全球景点知识库的构建、人工智能、图像识别等领域技术储备和基础建设，却让携程在OTA行业提升了竞争力。

对此，有行业人士认为，在旅游这一市场上，消费者的关注点其实还在于价格、服务，在于面对面的实际体验。但对于前两年还在亏损中挣扎的携程来说，不合理的业务开支不仅会分散对现有业务的专注，对于解决现实问题也毫无建设。

总之，携程再不积极应对一系列问题，或许会在困境的泥滩中无法拨脚。