携程的矛盾：加速布局线下市场 导致资本利润承压

从今年年初开始，携程对其海外扩张进行集中造势。携程的高层在接受媒体采访时多次将2017年称作是“出海”的第一年。

但就在不到半年的时间，海外投资就面临了完全不一样的舆论处境。由于民企海外投资过于凶猛，监管在6月以来多次发声，并加强对外投资的审查，警告“有关企业审慎决策”。这给携程的海外战略泼了一盆冷水。

眼下，携程又将重心转向了对二三四线城市的扩展。根据媒体报道，携程目前的线下门店签约超过100家，正式开门迎客的有50多家。而根据携程方面的说法，今年全国将新增线下门店1000家。

粗略估算来看，截至年底的5个月内，携程必须要达到平均每天开店6家的速度，才能勉强完成计划，目前其对外宣称的“平均每天就有一家门店落地”的速度显然是不够的。

无奈：线上转线下

原本互联网公司就是以轻资产为特征，1999年成立的携程显然是搭上了互联网的第一波浪潮。以互联网的方式改变传统的线下航空售票及酒店预订方式，这一简单易懂的盈利模式让携程在短短四年之内就成功登陆纳斯达克。

不过近20年的发展之后，携程又做出了与当初完全相反的选择，主动转型重资产的实体店模式。携程究竟是因为什么?在旅游业内人士看来，发展十多年来，携程的盈利模式并没有突破。

一方面，围绕旅游的资源仍被掌握在传统旅行社的手里。携程一直以来的两大主营业务——航空售票和酒店预订，在旅游行业整体所占据的角色仍是微乎其微。

另一方面，仅靠卖机票和订酒店来获得合作方的利润抽成，这样的盈利模式不仅过于单一，而且近20年都没有变化。如果不是因为有抢先入场的“老本”，携程对比后来的竞争者并无法体现优势。

在一定程度上，走向线下也是不得已而为之。但是向重资产的门店转型，意味着携程的财务状况要接受一次新的考验。

困难：盈利考验

开1000家线下门店需要多少钱，携程并未对外进行披露。

除去公司层面的整体运营成本不说，1000家开设在各地繁华地段的门店的房租、人员开支就是一项持久的投入。

虽然在二三四线的不同城市，花费会因当地经济水平有所差异，但每家门店在初期保守估计也会有10~30万元的投入。而前期已开业的50家门店都是在在北京、成都、武汉、杭州、西安、深圳等国内一线或省会城市，投入只会更多而不会少。

也就是说，今年携程单就门店这一项投入就会远远超过一季度的8244万元的净利润。门店作为固定投入，以后的每一年都不能省。

另外，携程对于市场营销的投入年年增长。向二三四线城市扩张作为携程在今年的战略之一，自然是占据了市场营销费用的大头。

根据2016年报中披露，携程2016年全年销售与市场营销费用为59亿元，相比2015年上升90%，占净营业收入的30%;而在2017年第一季度，携程的销售与市场营销费用为19亿元，同比上升22%，环比上升28%，主要原因是营销相关活动的增加。2017年第一季度的销售与市场营销费用占净营业额的31%。

此时一方面，支出在增长;另一方面，净利润的数据却不容乐观。

2016年第一季度，携程净亏损16亿元，相较于2015年同期的1.26亿元，亏损同比扩大近12倍。截至第四季度时全年净利润仍为–14.31亿元，2017年一季度时净利润才转为正，为8200万元。

根据多位业内人士分析，携程才实现扭亏，却连喘口气的机会都没有，携程就在今年再次大规模地投入线下市场，财务压力可想而知。

问题：如何协同?

携程为了找到新的利润增长点而推行的并购及线下扩张业务，但从这点看来，出发点是好的。

一方面，并购业务以线上为主，以维持目前的江湖地位;另一方面，向线下扩张以接触到互联网渠道没有抵达的更多的客源，并向线上引流。

当然，如果运行平稳，这不失为一种转型路径，但如果大规模的前期投入没能在一定时间内看到效果，反而会是一招“险棋”：摊子太大，后劲不足，尾大不掉。

而且从没有经营过门店的携程是否适应这一新的经营方式，也是个问题。虽然携程携程的前任CEO梁建章在卸任后曾表示，“携程并非纯粹的互联网公司，而只是借用了大量互联网的旅游公司”。但事实上，线上与线下的打法差异巨大。

而据了解，携程的线下门店将以其自营的旅游产品为主，这使得其与原本的合作伙伴形成了直接的竞争。更是有观点表示，携程已经在逐渐去中介化，抛弃原本的批发商，而寻求直接到达下游资源。

但当携程想要将手伸向别人的蛋糕时，自己的地盘同样也被盯上。不仅是在线旅游市场上出现更多的新的竞争者，途牛、同程、美团点评、飞猪、Airbnb接连涌现，而且像中国国旅等线下巨头也在加大海外布局。

携程是否有足够的创新能力来应对新的竞争形势?这对于孙洁口中“已经告别了创业期”的携程是个不小的问题。